邱永漢的創新思維

資料來源：作者攝於台北南京西路商圈

相信有學過日文的朋友，應該都聽過著名的永漢日語。而永漢日語的創辦人，就是被譽為「賺錢之神」的邱永漢先生。

身為備受尊崇的大師級人物，對於創新，邱永漢先生自有獨到的見解。他在著作中就談到，隨著時代的改變，舊行業會逐漸產生新縫隙，得由新型態事業或企業加以填補；只要能發現新縫隙，從事填補的工作，做得好的人即可獲得豐碩的成果。

眾人皆知消息面的風吹草動，能影響股價漲跌，然而小道消息真真假假，更存在著時間落差，稱不上可靠的操作依據。因此邱永漢先生創辦《股市瞭然》雜誌，幫助投資人以財報基本面掌握股票發行公司的體質，避免淪為擁有資訊優勢者出貨的對象。此舉開啟了財經雜誌的先河，爾後更名為現今家喻戶曉的《財訊》雙週刊。

此外，在詐騙或行銷電話充斥的今日，手機使用者經常會對陌生來電感到困擾。而新創公司Gogolook為了打造有信任感的溝通網路，建立了以電話號碼記錄庫為核心的Whoscall App，能即時辨識來電者的背景資訊，有效填補基於防詐需求的新縫隙。

資料來源：中華民國專利資訊檢索系統

當然Gogolook還有更遠大的理想，那就是將電話號碼記錄庫所累積的巨量資料，應用在信用貸款領域，讓無法出具信用證明的族群(如學生、SOHO族)，也能以電話號碼是否被用於詐騙作為核貸評分依據，有資金需求時不會直接被銀行拒於門外。

BIMA：將微型保險融入電信服務

隨著通訊技術的演進，擁有13億人口的非洲，手機用戶普及率也突破70%，逐漸接近先進國家的水準，但有購買保險的人口比例卻不到4%，保險保障顯然不足。

由於非洲(尤其是撒哈拉以南)的經濟條件相對落後，有手機而沒有銀行帳戶的人比比皆是，他們每天的家庭生活費甚至未達10美元。若想在當地推展金融服務，每個月都跟用戶收現金的電信服務業者，有機會擔任重要的角色。

於是聰明的保險科技業者BIMA便從非洲的迦納起步，與當地的電信服務業者及保險公司合作，為經濟弱勢族群提供保費低廉(約莫每月2美元)的微型保險，以實踐普惠金融的理想。

此時BIMA身為電信服務業者及保險公司之間的橋樑，只要用戶綁定手機門號，以簡訊註冊即完成投保程序。保費計入保戶每月的手機帳單中，亦可用預付(Prepaid)的方式繳納；發生理賠時，則由承保的保險公司與BIMA協同處理，所以各業者的資訊系統彼此要能無縫接軌運作。

資料來源：Geneva Association

迄今BIMA的業務範圍已從非洲擴展到東南亞地區，除了便捷新穎的保費支付模式之外，BIMA也在既有的基礎上推出一系列加值服務。保戶每月只要多付少許費用，即可獲得不限時數的遠距醫療諮詢，以線上問診即時給予醫療建議，減少因交通往返不便造成延誤就診的情形。再者，保護的手機通話費滿足一定門檻，就能免費享有最陽春的保單，此舉讓BIMA快速攻進亞非八國的保險市場，同時拉抬電信服務業者的每位用戶平均貢獻收入(ARPU)，創造雙贏的局面。

然而保險是受到高度監管的特許行業，像BIMA這種以電信服務業者為通路的商業模式，必須獲得當地監管機關的許可，才能合法開展業務。因此金融服務的創新要能推行，仍要滿足因地制宜的監理規範。

萃取專利的發明思想，創新其實有跡可循！

就多數人的認知，產生創意必須倚賴驚鴻一瞥的靈感，像是腦力激盪(Brainstorming)便透過集思廣益來激發大量點子。如果參加者的背景過於相似，集體的思維慣性反而拘束了創意發展；且隨機性的探索方式不具有重現性，即使相同參加者再次參與活動，所得到的結果未必一致。

前蘇聯發明家Genrikh Altshuller曾在官方擔任專利的審查人員，他從上萬篇專利當中萃取出發明思想，歸納成可用來產生創意的通用型解決方針，稱之為創新問題解決理論(TRiZ)。由於TRiZ是以標準化流程的形式存在，基本上有重現性，對於突破思維慣性也助益良多。

要應用TRiZ產生創意之前，首先要釐清問題的本質，才能對症下藥。像是在超市結帳時，難免會遇到大排長龍的人潮，這個問題該如何解決呢？

我們先將整間超市的店員、商品、貨架及收銀台視為一個系統，而此系統會向外部的超系統(客戶)提供其主要功能(商品交易)。再來則是確定系統中各成員及超系統間有哪些相互作用關係，每一種相互作用關係應以「主詞→動詞(功能)→受詞」的方式描述，舉例而言：

• 店員需要進出搬貨：店員移動商品
• 店員有理貨的工作：店員整理貨架
• 店員站在收銀台：收銀台支撐店員
• 店員執行結帳作業：店員結算金額給客戶
• 客戶向店員付帳：客戶付帳給店員

資料來源：作者自行繪製

藉由相互作用關係表的建立，能夠盤點出各種相互作用關係，進而繪製出用來釐清問題本質的功能分析圖，並配合實際情形衡量各種相互關係，確認到底是有用、不足還是有害？

資料來源：作者自行繪製

顯然在超市結帳會遇到大排長龍，主因是店員無法同時服務多位客戶，造成等待結算金額的活動時間拉長，或許是店員忙著理貨而無法兼顧收銀。由此可知，店員在理貨及收銀的時間安排有著取捨上之矛盾，也就是整理貨架的時間一長，自然會冒出「請支援收銀」的廣播；要是專注收銀忽略了理貨，可能面臨接不完的客訴。

追根究柢，問題在於理貨及收銀的時間安排上必須有所取捨。但Altshuller相信矛盾反而是產生創意的機會所在，因此提出了一個考慮各類矛盾要素的矛盾矩陣，可據以找出所需的解決方針。

早期Altshuller提出的矛盾矩陣主要應用在工程領域，經過多位學者的研究改進，適用於商業或其他領域的矛盾矩陣也陸續誕生，此處我們採用Valeri Souchkov所建立的商業矛盾矩陣(內容參照江宗勳先生之碩士學位論文)。

資料來源：作者自行繪製

用矛盾矩陣解決問題，首先要找到一組矛盾要素。矛盾要素是指兩個互為矛盾的因素。其中，期望改善的目標是指希望解決的問題，避免惡化的狀況是指希望避免的問題。

在超市結帳排隊問題中，目標是減少客戶等待結算金額的時間(活動時間)，至於店員整理貨架的時間則屬於系統時間(店員、貨架都在系統內)，彼此構成一組矛盾要素。

再來，我們將得到的矛盾要素(活動時間/系統時間)套到矛盾矩陣上，會對應到幾個數字，而這些數字即代表針對特定矛盾要素的通用型解決方針，可根據實際情形加以具體化。

• 以編號2的抽出(Taking away)來說，就是將焦點鎖定在系統中特定成員→收銀台附近的客戶到達一定數量，提前通知店員來預先支援；或在收銀台附近安裝電子看板，用數位內容轉移客戶的注意力，使其不會感受到排隊等待的枯燥。
• 以編號33的同質性(Homogeneity)來說，原則上採取物以類聚的策略→在每一區的貨架頂端，放置下方商品的備貨，方便馬上補充。
• 以編號4的不對稱(Asymmetry)來說，重點在增加資源配置上的不對稱程度→收銀及理貨作業各由不同的店員負責，但未必是符合成本效益的方法。
• 以編號21的快速作用(High Speed)來說，要在作業流程上發揮速戰速決的精神→引進自助結帳的設備，減少店員兩頭跑的負擔。

「產生創意」與「解決問題」往往是一體兩面，要能有效解決問題，必先釐清問題的本質，才能在有限的時間、資源內切中要害，而TRiZ就是能幫助我們系統化挖掘思考的工具，讓創新不再與直覺靈感畫上等號。